perjantaina, joulukuuta 19, 2014

Muutosteoreettisia työkaluja. Osa 8: Konfliktijana

Klikkaamalla saat kuvan suuremmaksi
MUUTOKSEN johtaminen ei ole aina  vain ruusuilla tanssimista. On tavallista, että esiin nousee vahvoja tunteita ja että porukka jakautuu leireihin, jotka voivat ajautua keskinäisiin  konflikteihin.

Työterveyslaitoksen 10 vuotta vanhasta julkaisusta  (Vartia, Maarit - Lahtinen, Marjaana- Joki, Marjut ja  Soini, Sinikka. 2004. Työyhteisötörmäyksiä- Ristiriitojen käsittely työpaikalla. Helsinki: Työterveyslaitos) löytyy näihin tilanteisiin  - ja toki muihinkin riitoihin - mielenkiintoinen työkalu: konfliktijana.

JOKAINEN on  työpaikalla vastuussa omasta työkäyttäytymisestään. Normina on ns. asiallinen, aikuismainen työkäyttäytyminen. Mutta erityinen vastuu on esimiehillä. Työturvallisuuslaki velvoittaa, että  työnantajan on puututtava epäasialliseen työkäyttäytymiseen.

KIRJAN lähtöajatus on, että ristiriidat, ihmissuhdeselkkaukset, työyhteisötörmäykset ja
ihmissuhdekonfliktit  ajautuvat helposti  tuhoavaan  etenemiskierteeseen, näkemyseroista jopa väkivaltaan saakka, jollei niihin puututa.

KONFLIKTIJANALLA  kuvataan (asteikko 1-10), kuinka ristiriita laajenee ja syvenee, ja alkuperäiset  kytkennät työhön alkavat hämärtyä. Syntyy klikkejä. Konflikti henkilöityy.   Siihen on kirjattu, millaisia ilmiöitä kullakin portaalla näkyy ja miltä niillä tuntuu.  Tekijöiden mukaan konfliktiin on puututtava ennen kuin se henkilöityy ja viimeistään, kun häirintä, epäasiallinen kohtelu alkaa haitata työtä.

Janaa  voidaan käyttää monella tavalla. Minulla itselläni on hyviä kokemuksia sen käyttämisestä työkaluna kun opettaja vaihtui (siis muutos), ja uuden opettajan tapa toimia nosti vanhemmat barrikadeille. Piirsin rexinä taululla tuon janan, ja vanhemmat saivat sijoittaa magneettinappulan sille kohdalle janaa, joka vastasi heidän kokemustaan tilanteen (epäluottamuksen) vakavuudesta. Minä ja opettaja olimme sen aikaan luokan ulkopuolella. Jos pääosa sijoittaa nappulat kohdille 1-3, tilanteen purkamiselle on vielä hyvät mahdollisuudet. Jos  taas ollaan janan  toisessä päässä, tilanteen selvittely vaatii erityistoimia.

JANAA käytettäessä on tärkeää korostaa, että tällaisten kiistojen ratkaisu onnistuu parhaiten, jos pysähdytään ja pyritään yhdessä  ymmärtämään, mistä oikeasti on kysymys (aina konflikti ei johdukaan niistä syistä, jotka ensimmäisenä sanotaan ääneen), löytämään ristiriidan taustasyyt - ei  etsimään syyllistä- ja sitten sopimaan toimenpiteistä ja seurannasta.

Jos esimies on konfliktissa osapuolena, työyhteisössä käynnistyy voimakkaita ryhmädynaamisia ilmiöitä, mm. se, että työyhteisön jäsenet asettuvat useimmiten  ryhmän kannalle esimiestä vastaan voidakseen tehdä työtä yhteisössä.  Tuolloin tilanteen selvittelyyn  tarvitaan yleensä esimiehen esimiestä tai muuta ulkopuolista asiantuntijaa.

TEKIJÄT muistuttavat, että aina konfliktit eivät ratkea. Tällöin on  opittava tekemään töitä yhdessä konflikista huolimatta ja todettava ääneen, että asiaa on käsitelty ja on päästy tähän vaiheeseen. Tilanne ei ratkennut, mutta se jätetään nyt taakse ja kaikille annetaan työrauha.

sunnuntaina, joulukuuta 14, 2014

Muutosteoreettisia työkaluja. Osa 7. Lewinin muutosmalli

YKSI ehdottomasti tunnetuimpia  muutosmalleja on  Kurt Lewinin 1940-luvulla suunnittelema sulatettavan jään malli. Se perustuu analogiaan nesteen olomuodoista. Analogioissa on vaaransa, mutta  tässä se kyllä toimii.

MALLIN perusidea on  yksinkertainen.  Siinä on kolme vaihetta: (1) Sulattaminen (vapauttaminen vanhasta), (2) Muutos ja (3) Vakiinnuttaminen.

Sulata
(1) Ennen muutosta on lisättävä tyytymättömyyttå vanhaan tapaan toimia ja motivaatiota uueen. Vanhan tukijärjestelmät sulatetaan pois.

Monissa muutoshankkeissa tässä vaiheessa
  • Määritellään tarkasti, minkä on muututtava
  • Analysoidaan nykytilanne
  • Yritetään vakuuttaa  ihmiset siitä että muutos on välttämätön.
  • Vältämättömyyden tunnetta lisää, kun johdolla on kiire
  • Varmistetaan, että ylin johto tukee muutosta
  • Luodaan  kriisititietoisuutta.
  • Tätä auttaa, kun esitetään tulosten heikkenemistä osoittavia käyriä.
  • Luetaan kokouksissa ääneen vihaista huoltajapalautetta
  • Tehdään vanhalla tavalla toimiminen vaikeaksi (esim. lopetaan ohjelmien tukeminen)
  • Vaihdetaan johtoa ja muutoinkin organisaatiota
  • Puretaan perustukset vanhalta. Kyseenalaistetaan vanhaan tapaan liityviä myönteisiä asenteita ja vaihdetaan esim. palkitsemisperiaatteista
  • Motivoidaan porukkaa muutokseen kuvailemalla uusi parempi tulevaisuus
  • Luodaan muutoksessa tarvittavaa turvallisuuden tunnetta

Muuta
(2) Kun ihmiset ovat valmiita muutokseen, kun vesi alkaa  sulaa, muutos käynnistetään.

Monissa muutoshankkeissa tässä vaiheessa
  • Ihmiset yritetään saada uskomaan uuteen ideaan
  • Laaditaan huolellinen muutossuunnitelma
  • Koulutetaan väkeä
  • Annetaan oppia myös erehdyksen kautta
  • Kuvataan muutoksesta jokaiselle tulevaa hyötyä
  • Annetaan aikaa ja tilaisuuksia keskustella

Jäädytä
(3) Viimeisessä vaiheessa vakiinnutetaan muutos ja  jäädytetään vesi uudelleen.

Monissa muutoshankkeissa tässä vaiheessa
  • Vakiinnutetaan uudet toimenkuvat
  • Lisätään kontrollia
  • Luodaan uusi palkitsemisjärjestelmä
  • Juhlitaan onnistumisia
JOKAINEN aikaansa seuraava huomaa, että juuri tällä mallilla ajetaan läpi vieläkin suuri osa muutoksista.

lauantaina, joulukuuta 13, 2014

Joulujuhlissa Auroran koululla

JÄRVENPERÄN koululla ja sen pihalle rakennetuissa paviljongeissa väistössä oleva Auroran koulu vietti tänään lauantaina joulujuhlia. Meitä emeritus-auroralaisia oli ystävällisesti kutsuttu juhliin. Aikataulu sopi mm. Irina Huoviselle, Leena Lindgrenille, Liisa Mattilalle ja minulle.

JOULUNÄYTELMÄ oli pystytetty ruokasaliin. Kolme esitystä riitti hyvin; kaikki mahtuivat istumaan.  Kesto - noin 19 minuuttia - toimi.

Perinteisen tapaan miehityksiä oli niinikään kolme. Kuoro lauloi ja opettajabändi soitti. Opettaja Uma Jutila oli säveltänyt näytelmän tunnuslaulun. Nätti. Lapsinäyttelijät olivat tosi reippaita.

AIKUISROOLEJA oli varsinaisesti vain yksi. Jokirannan Jukka hoiti kaksi ekaa näytöstä, ja minä sain kivuta catwalkille -yllätykseksi yleisölle-kolmanteen.

LOPUKSI rehtori Ulriika Huima piti napakan ja iloisen juhlapuheen.

SITTEN purettiin lavasteet ja katsomot ja meille "VIP-vieraille" tarjottiin kahvit torttuineen.

OLI tosi mukava nähdä tuttuja kasvoja, pieniä ja isoja. Ja nähdä sekin että näytelmäperinne jatkuu. Jukka ja Anni-Kaisa Eriksson olivat tehneet ison työn.  Kiitos, kun sain olla mukana.

PS1. Päivän tunnelmaa juhlisti myös hieno uutinen. Aurorassa Kaija Kuivasen ryhmäintegraatioluokalla vielä toissavuonna opiskellut Saga Hänninen on juuri valittu Espoon vuoden urheilijaksi. Ks. lisää Länsiväylästä. 
So proud we did it!

PS2. Kun nuoremmat kollegat tapaavat eläkkeelle siirtyneitä, yleisimpiä kysymyksiä ovat: 1) onko (yhä) kiire ja 2) kuinka aika kuluu.

Puhuimme näistä  tänäänkin. Jotenkin näin voisi tiivistää keskustelujamme:
- eläkeaikoja kannattaa odottaa. Ja nuorimmat saavatkin totisesti odottaa.
- kiirettä voi olla, mutta se on eläkkeellä erilaista.
- parasta ovat hitaat aamut.
- touhua saa olla, mutta sen määrää saav  itse säädellä.
- aikaa ei kannata kuluttaa vaan käyttää.
- viimeistään eläkkeellä ymmärtää, että oma aika on todella arvokasta.
- jos pariskunta jää yhtä aikaa eläkkeelle, on ehkä hyvä organisoida päivä niin, ettei tuijoteta toisia 24/7. :-)



torstaina, joulukuuta 11, 2014

Muutosteoreettisia työkaluja. Osa 6. Mitä sitouttaminen on?

KUVA lainattu netistä.
JATKAN muutosteoreettisten työkalujen esittelyä. Sanat ovat sellaisia. Tällä kertaa on vuorossa oppisana sitouttaminen.

LEIKITÄÄN aluksi hieman sanoilla. Tämän blogilastun kuvassa on työhönsä totisesti sitoutunut mies. Vai onko hänet sitoutettu? Onko niillä eroa? Palaan tähän lastun lopussa.

Commitment-model
Ensin hieman sitoutumisen käsitteestä. Seikkailin netissä, ja löysin lisää  ajateltavaa. Mm. taloustieteilijä ja filosofi Robert Frankin sitoutumisteorian (engl. commitment model). Sen mukaan  ihminen sitoutuu tilanteessa,  jossa hän luottaa saavansa  sellaisia yhteistyön tuottamia hyötyjä, joita hän ei voi yksin saada jos tekee sitoumuksen toimia jatkossa  tavalla, joka voi olla hänen oman edun vastainen. Paradoksi siis.  Frankin teoria kuvaa rationaalista tapaa sitoutua. Ihminen punnitsee, mitä menettää ja mitä saa tilalle. Mutta samalla on kyse tunteesta: varmuudesta, että voi luottaa toiseen

Frankin teorian taustalle voi nähdä ns. psykologisen sopimuksen ja  ns. vaihdon teorian.  Jälkimmäisen mukaan työntekijä olettaa saavansa jotain vastineeksi  sitoutumisestaan organisaatioon. Vain tyydyttämällä yksittäisen työntekijän tarpeita voidaan saada aikaan sitoutumista organisaatioon ja sen tavoitteisiin. Mikäli työntekijät eivät usko organisaationsa ja sen johdon sitoutuvan tähän vastavuoroiseen vaihtoon, vaan ajavan vain omia intressejään, työntekijöiden suhde organisaatioon jää instrumentaaliseksi.

Side-bet- malli
Löysin myös Howard Beckerin Side-bet -mallin. Sen  mukaan  ihminen sitoutuu  tekemiensä ns. piiloinvestointien vuoksi. Vuosien varrella työn eteen tehdyt uhraukset menisivät poislähtiessä hukkaan.

OCQ (the Organizational Commitment Questionnaire)
OCQ on kyselylomake, jonka kysymysten runkona on oletus, että työntekijän sitoutuminen organisaatioon koostuu kolmesta eri komponentista: (1)  työntekijä hyväksyy työnantajan tavoitteet ja arvot ja uskoo niihin. (2) Työntekijä on valmis ponnistelemaan yrityksen etujen mukaan.  (3) Työntekijä halua pitää yllä työsuhdetta eli hänellä on tahto pysyä organisaation jäsenenä.

Allenin ja Meyerin sitoutumismalli
Allen ja Meyer  jakavat omassa sitoutumismallissaan  sitoutumisen kolmeen eri asteeseen:
- Jatkuva sitoutuminen on rationaalista. Työntekijä työskentelee esim. yrityksessä, koska hän kokee sen järkevämmäksi vaihtoehdoksi kuin yrityksestä lähteminen. Työntekijä ei siis ole sitoutunut yritykseen emotionaalisesti.
- Normatiivinen sitoutuminen: työntekijä on omaksunut yrityksen tavoitteet ja strategian. Hän noudattaa yrityksen sääntöjä ja normeja. Hän kokee työskentelyn kyseisessä yrityksessä velvollisuudekseen.
- Affektiivinen sitoutuminen: Työntekijä on omaksunut ja sisäistänyt täysin yrityksen arvomaailman ja samaistunut siihen. Affektiivisesti sitoutunut työntekijä haluaa työskennellä juuri kyseisessä yrityksessä.

Samansuuntaista ajattelua  löytyi netistä myös näin sanottuna: Sitoutumisen aste voi olla  korkea tai matala.  Alimmalla tasolla sitoutuminen on mukautumista. Ihminen sitoutuu, jotta  saa (välineellistä, jotta saa etuja. Seuraavaksi korkeammalla tasolla sitoutuminen on  samaistumista. Nyt ihminen tuntee ylpeyttä siitä, mitä telee. Ylimmällä tasolla sitoutuminen on sisäistämistä. Nyt ihminen kokee jutun täysin omakseen.

Yhteenvetoa  
Mitä siis sitoutuminen on.
(1) Se on (esim. muutoksen) tavoitteen hyväksymistä (joko rationaalisesti tai tunteisiin perustuen. Syvimmillään se on arvojen sisäistämistä.

(2) Se on oman täyden työpanoksen antamista.

(3) Se on myös jäsenyyden jatkamista ryhmässä (koheesio, kiintymys, lojaalisuus) niin kauan kuin lähtemiskustannukset ovat suuremmat.

Sitoutumista on siis kolmenlaista:  arvopohjaista (kiintymys joihin arvoihin),  rationaalista ja sosiaalista (kiintymys ihmisiin).  Sitoutunut työntekijä uskoo organisaation tavoitteisiin ja työyhteisön arvoihin.  Sitoutuminen näkyy täyden työpanoksen antamisena- vaikka kukaan ei kontrolloi.

Sitoutuminen rakentuu kaksisuuntaisesti työnantajan ja työntekijän välille joten suhdetta on kehitettävä ja siitä on pidettävä aktiivisesti huolta. Se ei ole kertainvestointi vaan sitä voisi verrata vaikka puutarhan hoitoon.

Muutoksessa on useita vaiheita. On varauduttava siihen, että joka vaiheessa tarvitaan myös uudelleen sitouttamista.

Mitä on siis sitouttaminen?
Sitoutumisen ja sitouttamisen käsitteiden suhde muistuttaa oppimisen ja opettamisen suhdetta. Opettaminen on yritys saada toinen oppimaan. Oppiminen ei ole opettajan vallassa. Samoin on sitouttamisessa. Lopulta sitoutettava itse ratkaisee, sitoutuuko hän. Mutta toisin kuin oppimisen kohdalla, sitoutua voi omalla päätöksella, oppiminen on mutkikkaampaa.

Sitouttaminen on vain sitoutumisen mahdollistamista, tukemista, edistämistä...
Rakenne sitoutumista. Älä nakerra sitä.

Millaisin keinoin voi  yrittää sitouttaa toisia?
KOKOSIN tähän konkreetteja sitouttamiskeinoja ja jäsentelin niitä kolmeen ryhmään erityisesti muutosta ajatellen:
1. Kuinka sitouttaa muutoksen päämäärään ja keinovalikkoon?
2. Kuinka sitouttaa tekemään lujasti töitä?
3. Kuinka sitouttaa muutosta tekevään porukkaan?

1. Kuinka sitouttaa muutoksen päämäärään ja keinovalikkoon?
  • aikaa analysoida nykytilanne ja sen ongelmat
  • hanki varmuus omien esimiestesi tuesta
  • hälvennä uhkaa!
  • innostuspuhetta!
  • kerro kertomus!
  • käykää askarruttavat kysymykset systemaattisesti läpi
  • käytä muutosretoriikkaa- puhu myönteisesti
  • laadi visio, joka saa innostumaan, kiinnostumaan ja joka herättää uteliaisuutta
  • moraalinen imperatiivi: herätä moraalisia tunteita!
  • myy ensin ongelma, sitten vaihtoehtoja ratkaisuiksi
  • näytä itse esimerkkiä: priorisoi ajankäytössäsi
  • osoita muutoksen yleinen hyöty - ja myös henkilökohtaine hyöty
  • ota huomioon opettajien arkitodellisuus
  • panosta idean lanseeraukseen; liikkeellelähdön tulisi olla myös niin näkyvä, että jokainen  aistii sen
  • perustele muutos  niin, että ainakin jollain tavalla se tuntuu järkevältä
  • pidä arvoja esillä (vrt. moraalinen imperatiivi; sytytä moraalisia tunteita)
  • pidä tavoitteet realstisina ja selkeinä  (ja huolehdi, etteivät ne sekoitu muihin tavoitteisiin)
  • puhu positiivisesti  hankkeesta
  • pyri yhteisymmärryspäätöksiin
  • tarvitaan paljon puhetta
  • varaa aikaa
  • varmista, että olet ottanut kaikki se mukaan, joita asia koskee.
  • vastaa kysymyksiin
2. Kuinka sitouttaa tekemään lujasti töitä?
  • anna kiinnostavia tehtäviä
  • anna liikkumatilaa: tarjoa mahdollisuuksia tehdä sovellutuksia ideaan kunkin omien  käsitysten mukaan
  • anna mahdollisuuksia kehittyä ja oppia uutta
  • anna positiivista palautetta
  • anna tunnustusta
  • anna uusia haasteita
  • anna vastuuta
  • delegoi
  • jousta työajoissa tarvittaessa
  • julkistakaa päätökset lähteä mukaan
  • järjestä tukea
  • järjestä Quick hitsejä
  • kuuntele (aloitelaatikko)
  • käytä kannustimia, palkkioita sekä todellisia että symbolisia (työnimikkeet)
  • käytä lupauksia
  • luo konkreetti seurantajärjestelmä
  • luo siirtymärituaaleja
  • luottamuspuhetta!
  • mielekkäät tehtävät
  • neuvottele
  • osoita luottavasi
  • ota mukaan suunnitteluun
  • perustele ratkaisut (kiinnostavasti ja riittävästi)
  • personoi tehtävät 
  • pidä tavoitteita koko ajan esillä
  • pidä huolta työhyvinvoinnista
  • pidä vauhti oikeana
  • poista esteet onnistumisen tieltä
  • selkeät tavoitteet
  • selkeä työnkuva
  • tee esimiestyö hyvin
  • tuo sisään guruja
  • varmista, että arki sujuu
  • varmista muutoskapasiteetti
3. Kuinka sitouttaa muutosta tekevään porukkaan?
  • huomio julkisesti
  • huveja
  • järjestä yhteisiä tapahtumia
  • kommunikoi avoimesti
  • ole johtajana johdonmukainen ja reilu
  • ole läsnä
  • pane tekemään yhdessä
  • pidä ilmapiiri kunnossa
  • pidä meininki reiluna
  • rituaaleja
  • tiimiytä
  • vahvista koulun identiteettiä
  • ylläpidä voimakasta halua kuulua joukkoon
JOS listasta puuttuu keinoja, lisään niitä mielelläni.

Paluu alkuun
Blogilastun alussa oli kuva työhönsä totisesti sitoutuneesta miehestä. Kysyin: Vai onko hänet sitoutettu? Ja: Onko niillä eroa?

Netissä käytetään kumpaakin sanaa: sitoutunut ja sitoutettu.  Minulle niillä on iso ero. Sitoutetun  on joku muu sitonut. Hän ei ole enää vapaa.  Sitoutunut sitoo loppupeleissä itse itsensä. Ja on silti vapaa.

Artikkeleita
Ahteensuu, Marko. (2003) Sosiobiologia ja sitoutumisteoria. Tieteessä tapahtuu.
http://www.tieteessatapahtuu.fi/034/ahteensuu.pdf

Opinnäytetöitä
Hamari, Elina. (2007) Sitouttaminen johtamisessa.
http://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/78237/gradu02003.pdf?sequence=1
Juuso Nuotio TYÖNTEKIJÖITÄ MOTIVOIMALLA JA SITOUTTAMALLA KOHTI PAREMPIA TULOKSIA (YAMK)
http://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/63104/Nuotio_Juuso.pdf?sequence=1
Andonov, Janni. Kohdeyrityksen työntekijöiden sitoutuminen organisaatiomuutoksessa - Case organization's employees' commitment in organizational change
http://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/90931/Kanditutkielma.pdf?sequence=2

Muita lähteitä
Lääkehoidon tiedonhallinta ja kehittämiskohteet
http://epublications.uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-1155-1/urn_isbn_978-952-61-1155-1.pdf
Tutkimus RAY:n avustamien sosiaali- ja terveysjärjestöjen vapaaehtoistoiminnasta http://www2.ray.fi/sites/default/files/Avustukset/Julkaisut/RAY_raportti_23.pdf
Front -killan blogista
http://kilta.sovelto.fi/front/yleinen/mita-projektiluonteisia-henkiloston-ja-tyoyhteison-kehittamistoimenpiteita-voisi-aloittaa-sitouttamisen-tukemiseksi/#more-149

tiistaina, joulukuuta 09, 2014

Muutosteoreettisia työkaluja. Osa 5: Mitä on sitoutuminen?

Ernst ja Young (1999) Muutoksen asteet- malli.Kuva suurenee klikkaamalla.
JATKAN tässä muutosteoreettisten työkalujen esittelyä. Vuorossa on Ernst ja Youngin vuosikirjassa aikanaan (1999) esitetetty sitoutumisen astetta kuvaava malli, josta olen tehnyt viereen oman piirrokseni. Mutta sitä ennen on aihetta määritellä sitoutumisen käsite.

Sitoutumisen käsite
SITOUTUMISEN (engagement) käsite on arkikieltä, mutta sitä käytetään myös paljon muutostutkimuksissa. Taustalla on tuttu sana sitoumus. Sehän tarkoittaa sopimusta.

SITOUTUMISEN käsitteen (siis sisällön) määrittely ei ole ihan helppoa. Mitä tarkoittaa, että olen sitoutunut?

Parisuhteessa sitoutuminen tarkoittaa sitä, että jatkaa, vaikka kaikki ei suju ongelmitta. Sitä, ettei jätä toista, eroa,  ettei lähde karkuun tai etsimään onnea muualta.

Työpaikkaan sitoutuminen tarkoittaa pitkää työsuhdetta.

Erässä teatteria koskeneessa opinnäytetyössä sitoutuminen tarkoitti, että jatkaa harjoittelua näytelmän valmistukseen saakka. Ettei lopeta harjoittelua  ennenkuin näytelmä on valmis.

Organisaatiokirjallisuudessa sitoutumista organisaatioon on kuvattu  organisaation arvojen ja tavoitteiden uskomiseksi  ja hyväksymiseksi, haluksi työskennellä kovasti organisaation puolesta,  haluksi pysyä organisaation jäsenenä sekä halukkuudeksi osallistua ja tehdä töitä organisaation menestyksen eteen. Sitoutuminen kuvastaa näin aktiivista tekemistä ja uskollisuutta organisaatiota kohtaan.

Projektikirjallisuudessa projektiin sitoutumista on kuvattu mm. toiminan jatkamiseksi, vaikka se menestyy huonosti.

Lääketieteen piirissä puhutaan hoitoon sitoutumisesta, jolla tarkoitetaan terveyssuositusten tai hoito-ohjeiden seuraamista; Sitä, kuinka hyvin henkilön käyttäytyminen – lääkkeiden ottaminen, ruokavalion noudattaminen ja/tai elämäntapojen muuttaminen – vastaa terveydenhuollon henkilön kanssa yhdessä sovittuja ohjeita.

Leif Åberg on joskus määritellut sitoutumisen näin: henkilö hyväksyy tavoitteen tai tehtävän ja antaa panoksensa sen saavuttamiseen.

KYSE on siis kahdesta asiasta: jonkin toimintatavan hyväksymisestä (mielentila) ja työpanoksen antamisesta (käyttäytyminen).

Hyväksyminen on halua, tahtoa, motivaatiota, hinkua tehdä työtä,  yrittää parhaansa ja antaa oma panoksensa loppuun saakka. Sitoutuminen  on siis positiivista suhtautumista tai kiintymystä johonkin asiaa. Se voi liittyä  kokemukseen siitä, että jokin  asia on tärkeä, arvokas, tosi  jne. Sitoutuminen voi olla myös velvollisuudentuntoisuutta, uskollisuutta jollekin aatteelle tai joillekin ihmisille. Se voi olla myös halua saada luvassa oleva hyöty. Tämä puoli sitoutumista näkyy eleissä, katseessa ja kuuluu puheessa.

Oman täyden työpanoksen antaminen on  parhaansa yrittämistä ja sovitun mukaan toimimista. Se on päättäväisyyttä, sitkeyttä ja periksiantamattomuutta. Se on sen tekemistä, mitä on luvannut. Se on tarvittaessa venymistä. Tämä puoli sitoutumisesta näkyy omin resurssien täytenä käyttämisenä, kovana työntekona.  Se näkyy sellaisissakin pienissä asioissa kuin ajoissa kokouksiin tulemisena, aktiivisena osallstumisena keskusteluun, rakentavina ehdotuksina, aikatauluista kiinni pitämisenä jne..

Sitoutunut henkilö priorisoi aikansa. Sitoutunut henkilä osaa laittaa oman egonsa ja omat tarpeensa taka-alalle. Sitoutunut henkilö kantaa oman vastuunsa ja enemmäkin.

Yhdessä näitä kahta asiaa: mielentilaa ja käyttäytymistä voisi kuvata omistautumiseksi. Tuon sanan taustalla ovat sanat oma ja omistaa. Omistautuminen näkyy innostuksena ja enemmän ja paremmin tekemisenä, kuin mikä on pakko, eikö vaan. Omassa  vaitöstutkimuksessani (2004) käytin tuosta ilmiöstä  vielä käsitettä reseptio (vrt. katsomiskokemus), mutta sittemmin olen itse puhunut omaksiottamisen prosessista.

JA LOPUKSI vielä rajaus, johon kaikki eivät ehkä yhdy.  Kun keskitysleirivanki raataa Treblinkassa juuri ohjeiden mukaan, häntä ei  pitäisi kuvata sitoutuneeksi. Miksi ajattelen näin ? Sitoutumisen on perustuttava aitoon  omaan vapaasen valintaan. Jollei vaihtoehtoa ole, on parempi puhua tottelevaisuudesta.

Sitoutumisen asteet
Väitöskirjaa tehdessäni törmäsin sitoutumista koskevaan Ernst ja Youngin malliin. Löysin sen silloin osoitteesta: http://cgi.qualitas-fennica.fi/ artikkelit/muutoksenhallinta.html.  Linkin mukaan malli on alunperin esitetty  Ernst ja  Youngin vuosikirjassa 1999. Valitttavasti linkki ei enää toimi.

MUTTA itse malli toimii. Mallissa kuvataan sitoutumisen asteiksi 1. Tiedostamattomuus, 2. Ensi kohtaaminen, 3. Hyväksyminen ja 4.  Sitoutuminen.

Malli opettaa  meille, että sitoutuminen ei ole kertapäätös, vaan ihminen voi luovuttaa monessa eri vaiheessa:  Luovuttamista  kuvataan näin:
  • Tiedostamisvaiheessa mielen täyttää  hämmennys
  • Muutoksen ymmärtämisvaiheessa syntyykin vastustus
  • Myönteisyyden syntyvaiheessa yksilö voikin tehdä päätöksen olla tukematta muutosta
  • Kokeiluvaihe voi loppua lyhyeen, ja yksilö hylkää muutoksen pettyneenä siihen
  • Vielä omaksumus-, vakiinnuttamis- ja sisäistämisvaiheessakin voidaan (monista eri syistä) hylätä jo käyttöönotettu muutos.
MUUTOSTA ei siis "myydä" vain kick-off-tilaisuudessa. Sitoutumista tulee tukea loppuun saakkaa. Tätä tukemista kutsutaan sitouttamiseksi. Siitä enemmän seuraavassa blogisarjan osassa. 

maanantaina, joulukuuta 08, 2014

Muutosteoreettisia työkaluja: Osa 4. Viisi erilaista muutosotetta

Muutosote koulun pedagogisessa kehittämisprojektissa.
OMAN väitöskirjani (Hellström 2004) pääkäsite oli muutosote. Sillä kuvataan kehittämistoiminnan tapaa.

MUUTOSOTTEITA voi erotella mm. kahden ulottuvuuden avulla: 1) suunnitelmallisuus ja 2) osallistaminen.

Edellisessä viitataan siihen, kuinka vahvasti muutosta pyritään hallitsemaan hyvällä suunnittelulla ja jälkimmäisessä kuinka vahvasti ottamalla asianosaiset (ennen muuta opettajat ja oppilaat)  opetuksen kehittämisen aidoiksi subjekteiksi ei vain kohteiksi.

Näistä ulottuvuuksia syntyy neljä erilaista muutosotetta. Vii- denneksi otteeksi malliin on valittu ns. hybridinen ote.

Autoritäärinen muutosote   (pomottaen suunniteltu)
Ensimmäinen ote on nimetty autoritääriseksi. Muutoksen suunnittelu katsotaan siinä  johdon tehtäväksi, ja opetuksen toimijat kohdataan objekteina. Johtaja on valmis käyttämään voimaa vastustuksen murtamiseen.

Taustaoletuksina on, että  muutos on yksinkertainen. Sitoutuminen nähdän tottelemiseksi.

Yhteistoiminnallinen ote (demokraattinen yhteistyöote, yhdessä suunnitellen  ja toteuttaen)
Toinen ote on nimetty demokraattiseksi yhteistyöotteeksi. Sitä voi kuvata yhteissuunnittelun ja yhteistoiminnan otteeksi.  Suunnittelukin katsotaan yhteiseksi tehtäväksi. Johtaja kohtaa vastustuksen oppimisongelmana.

Tässäkin otteessa muutos oletetaan usein yksinkertaiseksi. Uskotaan, että ongelmat kuitenkin hallitaan rationaalisella yhteissuunnittelulla ja yhdessä tekemällä. Sitoutuminen syntyy osallisuuden kokemuksesta.

Mielijohdeote (pomottaen ja suunnittelematta)
Kolmas ote on nimetty mielijohdeotteeksi. Sitä voi kuvata autoritäärisesti johdetuksi, spontaaniksi kehittämiseksi. Improvisaatio katsotaan johdon oikeudeksi. Opetuksen toimijat kohdataan  objekteina. Johtaja käyttää tarvittaessa voimaa, jos sattuu sille päälle.

Tällaisessa otteessa uskotaan, että mutkikaskin muutos onnistuu, kun  johto on riittävän taitava.

Koskenlaskuote (spontaanisti yhdessä)
Neljäs  ote on nimetty  koskenlaskuotteeksi. Kehittämistoiminta käynnistyy jostakin yksityiskohdasta, mutta kohde vaihtuu tilanteen mukaan. Kaikki ovat mukana improvisoimassa. Kehitys voi ottaa jopa toisen suunnan, kuin mihin alunperin tähdättiin. Ongelmatikanteissa etsitään yhdessä luovia ratkaisuja.

Tässä otteessa oletetaan, että muutos on niin mutkikas, että suunnittelu on turhaa. Hyvä luovasti toimiva porukka tulee yhdessä toimeen sen kanssa, mitä eteen tulee.

Hybridinen muutosote
Typologiaan viidenneksi otteeksi on lisätty hybridinen (tai inkrementalistinen) muutosote. Käsite on lainattu Tyackilta  ja Cubaninilta (1995). Hybridisessa ottessa päätöksiä tehdään  matkan varrella (korjausliikkeitä).  Johto lyö lukkoon tietyt, hyvin suunnitellut reunaehdot päämääristä ja keinovalikoista,  mutta niiden puitteissa kehittyväksi tarkoitetun toiminnan toimijoille  jätetään liikkumavapautta. Tällaista tapaa tehdä päätöksiä on kutsuttu myös Mixed-scanning-päätöksenteoksi.

Taustalla on ajattelu, jossa erotetaan toisistaan strategia ja operaatiot.  Toimintaa kehittävä organisaation ”yläkerros” säilyttää itsellään hallinnan tunteen, ja varsinaisesta toiminnasta vastaavat agentit ottavat vastuuta toiminnan toteutumisesta, koska saavat siihen itse vaikuttaa.

Muutos oletetaan mutkikkaaksi, ja siksi tarvitaan prosessimaisuutta ja kaikkien näkemyksiä.

Ovatko suunnitelmallisuus ja osallistaminen tärkeitä periaatteita?
OMASSA tutkimuksessani minua jäi kiinnostamaan, kuinka tärkeitä koulujen omien kehittämishankkiden onnistumiselle  osallistamisen ja suunnitelmallisuus olivat.  Muodostin kokoamastani  aineistosta  kaksi summamuuttujaa, toinen nimettiin suunnitelmallisuudeksi ja toinen osallistamiseksi. Hankkeet jaettiin neljään yhtä suureen ryhmään kummankin summamuuttujan suhteen, ja näin muodostui 16 solua.  Sen jälkeen vertasin  hankkeen onnistumista kuvaavan muuttujan  keskiarvoja eri soluissa. (Hybridisyyttä ei tässä tarkasteltu).

Keskiarvot erosivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi. Parhaiten onnistuivat hankkeet, joiden muutosotetta kuvasi sekä osallistaminen että suunnitelmallisuus (Ka. = 574) ja huonoiten ne hankkeet, joissa näitä piirteitä oli vähiten (Ka.= 382). Analyysin perusteella yhteistoiminnalliseksi nimetty ote oli onnistumisen kannalta tehokkain ja mielijohdeote tehottomin.

Lisäksi osoittautui, että suunnitelmallisuuden ja onnistumisen yhteys on selkeästi lineaarinen; sitä mukaa kun suunnitelmallisuus lisääntyy, kasvaa myös onnistumisen kokemus. Osallisuuden  osalta lineaarisuus ei ole yhtä selvää. Ulottuvuuksien keskinäistä merkitystä voi vertailla soluissa, joissa toinen on korkein ja toinen alhainen. Molempia siis tarvitaan, mutta vielä enemmän suunnitelmallisuutta.

sunnuntaina, joulukuuta 07, 2014

Muutosteoreettisia työkaluja. Osa 3: de Wootin malli

de Wootin mallin löytää mm. Pohjoisen tutkimuksesta (2001). Hän on
suomentanut  mallin termit, mutta olen tuunannut niitä hieman. Klikkaa
kuvaa, niin se suurenee luettavan kokoiseksi.
KYSYMYS siitä, mitkä tekijät takaavat muutoksen onnistumisen, kiehtoo kaikkia muutostutkijoita.

Belgialainen Phillipe de Woot (1992) on tutkinut muutoksia yliopistotasolla. Mutta hänen julkaisussaan Managing Change at University esitettyä  mallia voi minusta hyvin yleistää muillekin kouluasteille.

de Wootin  mielestä muutoksen onnistumiseen vaikuttaa neljä tekijää. Yhdenkin puuttuessa kehitysprosessi joko katkeaa tai epäonnistuu.

Nämä elementit ovat:
1. Muutospaineet
2. Selkeä, yhteinen visio
3. Muutoskapasiteetti ja
4. Se, että hanke on ylipäätään toteuttamiskelpoinen

JOS  muutokselta puuttuvat muutospaineet, tuloksena on  turhaa touhua.
JOS  muutoksella ei ole selkeää visiota, muutos voi alkaa hyvin, mutta se kuihtuu kokoon
JOS  muutoskapasiteettia ei ole riittävästi, hankkeesta seuraa vain ahdistusta ja turhautumista.
JOS  hanke ei ole toteutuskelpoinen,  onnistuminen jää sattumanvaraiseksi.

De Wootin malliin voi liittää  seuravia taustaoletuksia:
-  muutoksen käynnistymiseen tarvitaan  muutospainetta. Muutospaine voi periaatteessa olla sisäistä tai ulkoista. Sisäinen paine on koulun  omaa muutostahtoa ja  motivaatiota. Ulkoinen paine on esim. koulun ulkopuolelta  tulevia odotuksia ja vaatimuksia.
- paineet kanavoidaan selkeään yhteiseen visioon siis  yhteiseen päämäärään tulevaisuudesta.
- muutoskapasiteettikäsitettä voidaan lähestyä sekä yksilöiden että organisaation näkökulmista. Siihen kuuluu mm. muutoksen tekijän tiedot, taidot ja tahto sekä organisaation osalta mm. muutostoimintaa tukeva infrastruktuuri. Hankkeen toteuttamiskelpoisuus syntyy monista ratkaisuista, kuten strategisista valinnoista, resursseista ja valitusta muutosotteesta.

KIRJALLISUUTTA

de Woot, P. (1992). Managing Change at University. Journal of the Association of
European universities - CRE-action No 109.

Pohjonen, J. (2001). Alma Mater – Quio Vadis. Tieto- ja viestintätekniikka yliopistojen
strategisena haasteena. Artikkeli olo aikanaan luettavissa www-muodossa: http://www.virtuaaliyliopisto.fi/osahankkeet/strategiapalvelut/tyokalupakki/al mamater.html 
Valitettavasti linkki ei enää toimi.